从松下、三星、海尔看危机下的用人策略

来源：美韬咨询 2020-10-04 15:20:06

丘吉尔有一句名言：不要浪费一场好危机。

2020年疫情导致的全球性萧条，压迫得很多公司喘不过气来，一方面，市场需求萎缩带来销售下滑、付款延迟，另一方面，房屋设备人力成本高企。裁员、降薪是常用的断臂求生大法。

裁员，虽然能立刻节约成本，但带来的破坏性却是长远的：一来破坏了企业的雇主形象，让人们认为不能和该企业祸福与共，组织的团结性、凝聚力遭到创伤，二来降低了人们对衰退期将很快结束的信心，人们的消费意愿、投资意愿将进一步下降，市场进一步萎缩，股票交易越来越清淡，衰退期进一步拉长。

所以，危机下，企业该采用怎样的人力政策来度过危机，又不损伤未来发展呢？

我们来看看，松下、三星、海尔是以怎样的用人策略化危机为转机的。

一、 松下

1929年9月，世界性的经济危机席卷日本，市场一片萧条，松下的产品销量锐减，库存激增，经营步入困境。松下的员工人心惶惶，传说公司已拟定了一份裁撤名单，就等松下幸之助先生同意了。

在病榻上休养的松下幸之助出人意料地否决了裁员的提请。他的决定是：不解雇一人！生产即日起减半，工厂员工上半天班，工资全额支付。但是，员工需要利用假期，全力销售在库产品。

绝不裁员的承诺使员工陡生风雨同舟之感，他们对松下先生和这家企业充满了感激。员工们为了回报企业的“不裁”之恩，以惊人的创造力和工作热情在短短两个月之内就把库存销售一空，使得松下电气再次回到正常轨道。

这个案例告诉我们：危机时期，现金流很重要，销售很重要，人心很重要。组织的凝聚力可以激发员工的主观能动性，以饱满的热情和坚定的信念去帮助企业渡过难关。在这场危机的解决过程中，人们尝试了很多平常时期没有尝试过的销售方法、销售渠道，既成功实现了销售目标，又没有浪费这场危机，在销售领域做了有益的开拓。

二、三星

1997年亚洲金融危机时，三星濒临倒闭，最糟糕时，其长期负债达到了净资产的近3倍。为了自救，三星首先作了人力结构调整，韩国国内员工缩减了近40%。

为保证活下来，三星接下来推行了全员“挑战极限式的降低成本”策略。

该策略的主要宗旨是：

1、压缩开支，砍掉浪费。比如，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐；专务人员乘飞机只坐经济舱；会议室不设饮料；工厂里不再发免费制服，而要自己掏钱来买，等等。

2、剥离不良债权及低利润的业务。

所有的行政管理费用可以砍，但研发费用不能砍。这关系企业的命脉，关系企业的核心竞争力。大家知道，半导体芯片业是一块高时间壁垒、高技术壁垒、拥有广大市场的肥肉。1997年秋，已经快死掉的三星看中了这块肥肉。在其他芯片厂商减少投资、缩短战线的时候，三星副会长尹钟龙做出了惊人的决定：勒紧裤腰带，加大芯片人才招揽，重仓投资芯片生产。这个英明的决定为若干年后的三星带来了丰厚的回报，使得三星跻身于欧美日巨头林立的芯片市场，风光至今。

这个案例告诉我们：在危机时期，人才的价格会走低，但人才的价值不会变，利用危机，做好人才结构调整将为企业带来丰厚的回报。

三、海尔

2014年，随着家用电器市场的日趋饱和，同质产品越来越多，行业利润空间变得越来越小。此时的海尔，虽然有品牌优势，但财报上已经显示出连续增长的乏力。怎么办？

海尔董事局主席张瑞敏提出一个理念：“企业即人”。他把员工看作为可以创造超额收益的资产，要利用员工的知识、智慧和主观能动性把企业推向常胜不败之境。

在这个理念下，海尔成为一个平台，员工们成为创客。在平台上、把用户的个性化需求转化为一个个创业项目，接受海尔内部风投的支持，吸引外部风投的投资，成立小微公司，由集团提供孵化服务，提供战略一致性的资源支持和平台化数字化的运营支持。孵化出的金蛋利益共享，每个员工都可以通过自身的努力获得企业股份。

在疫情期间，海尔的优秀创客不仅待遇没有下滑，反而在现有模式的激励下分享了资本利得和企业发展红利。今年1-2月，海尔有1400多名创客在正常报酬之外获得了人均3万元的创客奖励。

这个案例告诉我们：权力下放，解放人，使人才的价值最大化，相当于帮助企业设立了更多的研发中心、创新中心，能够帮助企业更有信心、更稳健地度过危机。

结束语

黑夜漫漫，但总有尽头，夜行也是一种修行。祝愿每一个企业都能盘活自己这块最大的资产——人，在危机中砥砺前行，迎接光明的未来。我公司提供各类招聘方案设计，欢迎垂询！