2020大厂组织架构调整启示录

来源：美韬咨询 2021-01-22 13:03:32

企业间的竞争说到底是组织间的竞争，所以，组织体系事关企业的生死。在2020年大疫流行、中美贸易摩擦升级、全球化刹车、消费收缩的时代背景下，北汽、万科、滴滴、字节、阿里等公司都对组织架构进行了调整。年末的调整往往包含着对未来的布局，那我们就来看看，这些调整有哪些参考借鉴意义呢？

一、创新产品战略，多产品并行，升级事业部为事业群

2020年，华为将Cloud&AI升级为除运营商、企业、消费者之外的第四大事业群，属一级部门，侯金龙任总裁，体现出与百度、阿里、腾讯一致的重视云+人工智能产品与服务的技术战略。

事业群或称运营集团（Business Group），是在组织层面对产品事业运营管理的加码赋权，也是在业务层面以高频业务带动低频业务渗透的架构设计。优点是事业群将获得更多的资源支持，可降低群内事业之间的获客成本和管理成本，使得相关事业决策更灵活、发展更快，缺点是事业群之间如果缺乏协作、互动，有可能影响企业战略管控和某些战略目标的实现。

二、逆流而上，积极布局国际化业务

这一点上，小米布局印度市场和字节布局欧洲市场是典型的成功案例。所以，IT、通信、AI领域里的国际研发人才培养、国际营销人才培养、国际管理人才培养是从来不应被忽略的。

三、削薄中台，丰富前台，满足更多用户需求

“中台”这个概念是2008年前后首先由阿里提出的，他是为适应多产品技术响应的需求而对组织尤其是业务、研发、运营队伍作出的调整。它就好像福特流水线，把所有产品事业中做同样事情的人力集中起来，每个团队只负责做好一件事。比如，让研发队伍注重可复用的共通的功能模块设计，生产出类似引擎、轴承、连杆、螺丝等这样的零部件，交付给中台组装成动力传动、导航、安全等等这样的系统，再然后，前台工程师利用中台系统根据用户需求设计制造出汽车、轮船、飞机等等终端产品。前台、中台都很厚，后台工程师少而精。阿里采用这种组织架构后，生产效率、新需求响应速度、用户满意度都得到了飞速提高。现在，这几乎已经是各互联网厂商组织形态的标配。

京东为向前台充分授权、在中台以最优的效率调配资源、建立更匹配其“一体化开放”战略的队伍，在2020年8月的组织架构调整中，在集团层面成立了多个中枢机构委员会，以应对大型项目的组织协调工作。

当中台厚到一定程度、胖到一定程度的时候，就会出现大公司通病：滞慢、内耗。所以，2020年下半年，阿里开始削薄中台，主张中台更抽象，前台更个性，让一根树枝开出更多朵前台的花。

四、缩减总部规模，敏捷求效

地产大厂万科，在2020年12月将总部人员规模减少至百人左右，形成小总部、强区域的格局，又把深圳总部的部分职能迁到了上海，强调五个区域一盘棋、地产开发与物业业务一盘棋的建设。万科的去地产化趋势愈加明显，其人才结构中，地产+金融的复合背景高管人才比例进一步上升。

无论是国际还是国内出行业务，滴滴也同样做了管理层精简。网约车平台公司取消运行两年的 “CEO+ 执行总裁” 的架构，并将网约车平台公司和花小猪统一交由孙枢管理；仇广宇和陈熙离职后，滴滴没有重新任命新负责人。国际化部门不再设 COO 一职，直接由高级副总裁朱景士接管。

五、重视现在，发力未来

2020年，美团成立了新的战略级部门——高管发展部。面向公司长期发展需要，启动“领导梯队培养计划”，着力培养年轻的高级管理者。

2020年8月，水泥建材行业出身的原金隅集团董事长姜德义接手北汽集团。10月，北汽集团对组织架构和人事安排作了调整，引人注目的是，北汽营销公司被升级为集团内部二级公司，与北汽股份和北汽新能源平级。

北汽集团拥有北奔、北现两大合资利润奶牛，本次提升营销公司为二级公司直接由集团管理，也是希望以营销为龙头拉动自主品牌体系的增长，毕竟不能过分依赖奔驰、现代的营收。新能源车代表了汽车业的未来，北汽集团在固态电池研发上的努力也为未来发展增添了新的信心。

他山之石，可以攻玉。上述案例所呈现的组织建设方案将带来怎样的经营成果？时间，会给出答案。我公司提供第三方组织架构梳理及建设服务，欢迎垂询。